『인스파이어드』개발자도, 디자이너도 꼭 읽어야 할 제품 팀 이야기

 『인스파이어드』는 IT 업계에 종사하고 있는 분들을 위해 추천드리는 책이다. 제품 팀과 제품 관리자(Product Manager)에 대한 내용이지만, 개발자와 디자이너, CEO부터 사원까지 모두에게 영감을 주는 책이다.

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1. 제품 관리자는 무엇을 하는 사람인가?

 한국에서는 제품 관리자(Product Manager)라는 직책이 많지 않지만, 쉽게 말하면 제품 단위의 CEO 격이라고 할 수 있다. 회사에서 출시하는 특정 제품에 대하여 상품 전략을 세우고 관리하는 역할을 한다. 즉, 아이디어를 수립하고 정교화하여 프로토타입을 만들고 개발하여 출시하는 과정 전반에 개입하고 관리하는 사람을 제품 관리자(Product Manager)라고 한다.

 

바로 모든 훌륭한 제품 이면에는 지칠 줄 모르고, 무대 뒤에서 최선을 다하는 누군가가 있다는 것이다. 그 사람은 제품팀을 이끌며, 비즈니스 목표에 맞는 방향으로 기술과 디자인을 통해 고객의 실제 문제를 해결한다. 이런 사람들을 우리는 제품 관리자(product manager)라고 부른다.

 

 

 우리가 모두 알고 있는 글로벌 IT 기업들이 내놓은 제품의 뒤에는 뛰어난 제품관리자가 있었다. 책 중간 중간에 우리가 알만한 기업들이 과거에 직면했던 문제들과 제품 관리자가 이 문제를 어떻게 풀어냈는지가 수록되어있다. 일반적으로 생각한 방식과는 다른 방식으로 위기를 극복해냈던 이야기를 읽으면서, 그들이 우선으로 한 것이 무엇이었나 알아볼 수 있다. 그들은 솔루션이 아니라 문제와 사랑에 빠졌다.

 

2. 개발자와 디자이너도 이 책을 읽어야 할까?

 『인스파이어드』는 1차적으로 보았을 때 제품 관리자를 위한 책이다. 하지만 제품 관리자만을 위한 책은 아니다. 그래서 이 책을 개발자와 디자이너에게도 추천하고 싶다. 사실 나 또한 제품 관리자가 아니기 때문에 실제 방법론에 대한 부분들은 가볍게 훑는 정도로 읽었다. 

 

 처음 입사해서 업무를 맡게 되었을 때 맡은 업무가 완전히 마음에 든 것은 아니었다. 공식적인 직책은 소프트웨어 엔지니어였지만, 프로그램 개발만 전문적으로 하는 것이 아니었다. DB를 다루지만 DBA에 비해 DB에 대한 지식은 부족했고, WEB/WAS 등 서버를 다루지만, 인프라전문가들에 비할 바는 아니었다. 회사는 직원들에게 기획하는 능력까지 갖추기를 바라고 있었고, 빅데이터와 머신러닝 등 신기술에도 활용하기를 바랐다. 

 

기획부터 운영까지

 

 다양한 직책들에 비해 전문성이 떨어진다고 느꼈다. 그러던 어느 날 그룹장님에게 이런 고민을 털어놓은 적이 있다.

 

 "지금 맡고 있는 업무를 계속할 때, 나는 무엇을 잘하는 사람이 될지 잘 모르겠습니다." 좋게 말하면 두루두루 잘하는 제너럴리스트가 되겠지만, 안 좋게 말하면 뭐 하나 특별하게 잘하는 것 없는 사람이 될 것만 같았다. 그 때 그룹장님은 나에게 "우리 팀은 고객의 니즈를 풀어내는 능력을 갖추어야 하고, 업무를 통해 키워나갈 수 있다."고 답해주셨다.

 

 지금 『인스파이어드』를 읽으며 그 때를 되돌아보니, 그룹장님은 내가 한 명의 제품 관리자(Product Manager)가 되기를 바라셨던 것 같다. 부여된 직책인 소프트웨어 엔지니어의 역할에 스스로 갇히지 않기를 바라셨다. 일하는 태도만큼은 제품 관리자의 태도를 가지고 일을 해야한다고 느꼈다. 그리고 그 때부터 조금은 내가 맡은 영역 뿐만 아니라 조금은 넓게 보려고 노력했던 것 같다.

 

만들 만한 가치가 있는 제품이 아니라면 엔지니어 팀이 얼마나 훌륭한지는 아무 의미가 없다는 것이다.

 

 제품 팀이 팀으로 움직이는 이유는 공통의 목표를 가지고 있기 때문이다. 바로 제품의 성공이다. 개발자의 목표는 잘 돌아가는 프로그램을 만드는 것이 아니라 '좋은 제품'을 만드는 것이고, 디자이너의 목표는 아름다운 디자인을 만드는 것이 아니라 '좋은 제품'을 만드는 것이다. 그래서 나는 이 책을 개발자와 디자이너에게도 권하고 싶다. 

 

3. 좋은 제품 팀은 어떤 모습을 하고 있는가?

 많은 IT 회사의 팀들이 한 시스템(제품) 단위로 나뉘어져 있을 것이다. 그렇다면 그 팀은 제품 팀이 되는 것이며, 관리자는 제품 관리자가 되는 것이다. 우리 팀이 좋은 제품 팀이 되기 위해서는 좋은 제품 팀의 모습을 알아야 한다. 책에 좋은 내용이 있어서 그대로 인용한다.

(1)좋은 팀은 강력한 제품 비전이 있고, 그들은 마치 선교사와 같은 열정을 추구한다. 반면 나쁜 팀은 용병들이다.

(2)좋은 팀은 그들의 비전과 목표, 고객 불편의 관찰, 제품을 사용하면서 고객들이 만들어 낸 분석 데이터, 문제를 해결하기 위해 새로운 기술을 끊임없이 탐색하는 과정을 통해 영감과 제품 아이디어를 얻는다. 나쁜 팀은 영업과 고객으로부터 요구사항을 수집한다.

(3)좋은 팀은 그들의 핵심 이해 관계자들을 이해하고 있으며, 그들이 겪고 있는 제약사항을 잘 알고 있다. 이를 통해 사용자와 고객에게만 효과적인 솔루션이 아닌 비즈니스 제약 조건 속에서도 유효한 솔루션을 찾아내는 데 최선을 다한다. 나쁜 팀은 이해 관계자로부터 요구사항을 수집한다.

(4)좋은 팀은 어떤 아이디어가 진정으로 만들 만한 가치가 있는지를 결정하기 위해 빠르게 제품 아이디어들을 시도해 볼 수 있는 많은 기법에 능숙하다. 나쁜 팀은 우선순위 로드맵을 만들기 위해 미팅을 진행한다.

(5)좋은 팀은 회사 전반에 걸쳐 현명하고 사려 깊은 리더들과 브레인스토밍 토론을 즐긴다. 나쁜 팀은 외부의 누군가가 팀에 제안할 때 방어적인 자세를 취한다.

(6)좋은 팀은 제품 관리자, 제품 디자이너, 엔지니어가 함께 모여 앉아서 기능성, 사용자 경험, 가용 기술에 대해 서로 주고받으며 포용한다. 나쁜 팀은 각자의 소속 자리에 앉아서, 문서를 통해 업무를 요청하고 미팅을 잡아달라고 다른 사람에게 요청한다.

(7) 좋은 팀은 혁신을 위한 새로운 아이디어를 끊임없이 시도하면서도 매출과 브랜드를 지키는 방법을 늘 고려한다. 나쁜 팀은 아직 테스트를 실행하기 위한 권한을 기다리고 있다.

(8)좋은 팀은 이기는 제품을 만드는 데 필요한 능력을 팀 스스로 갖추기를 고집한다. 예를 들어, 뛰어난 제품 디자이너를 보유하는 것이다. 나쁜 팀은 제품 디자이너가 무슨 일을 하는 사람인지조차 모른다.

(9)좋은 팀은 그들의 엔지니어가 매일 제품 발견을 위한 프로토타입을 만들어 볼 수 있는 시간이 있는지 확인한다. 그래서 더 나은 제품을 만드는 방법에 대한 그들의 생각을 실행해 볼 수 있다. 나쁜 팀은 스프린트 미팅에서 엔지니어에게 프로토타입을 보여주고 추정을 하려고 한다.

(10)좋은 팀은 최종 사용자 및 고객과 매주 직접 만난다. 그리고 최신 아이디어에 대한 고객들의 반응을 확인한다. 나쁜 팀은 그들 자신이 고객이라고 생각한다.

(11)좋은 팀은 그들이 기대했던 아이디어들이 결국 고객에게 효과가 없을 수도 있다는 것과 심지어 검증된 아이디어조차도 희망하는 성과가 나오는 수준이 되려면 여러 번의 이터레이션이 필요하다는 것을 잘 알고 있다. 나쁜 팀은 그저 로드맵에 있는 것들을 만들면서 품질을 만족하고 일정을 준수하는 것에 만족한다.

(12)좋은 팀은 속도의 중요성과 빠른 이터레이션이 혁신의 핵심임을 이해하고 있다. 그리고 이러한 속도는 일의 양이 아닌 올바른 기법을 사용하는 것에서부터 시작되는 것임을 안다. 나쁜 팀은 그들의 동료가 충분히 최선을 다하지 않는 것이 속도가 느린 원인이라고 불평한다.

(13)좋은 팀은 요청된 업무를 진단하고 고객과 비즈니스에 유효한 솔루션을 가지고 있다고 확신했을 때 높은 신뢰 수준의 약속을 한다. 나쁜 팀은 영업 중심의 회사라고 불평한다.

(14)좋은 팀은 분석 도구를 업무에 활용한다. 데이터를 근거로 그들의 제품이 어떻게 사용되는지를 즉시 이해하고 필요한 경우 수정을 진행한다. 나쁜 팀은 분석 정보와 리포트를 있으면 좋은 것 정도로 여긴다.

(15)좋은 팀은 연속적인 소스 코드 통합과 출시를 실행한다. 그들은 지속적으로 작게 출시하는 흐름이 고객들을 위해 훨씬 더 안정적인 솔루션을 제공한다는 것을 알고 있다. 나쁜 팀은 고통스러운 통합 단계의 마지막에서야 수동으로 테스트하고 한꺼번에 출시한다.

(16)좋은 팀은 그들의 참조 고객에 집착한다. 나쁜 팀은 경쟁자에 집착한다.

(17)좋은 팀은 비즈니스 성과에 유의미한 영향을 만들어 냈을 때 서로 축하한다. 나쁜 팀은 마침내 뭔가를 출시했을 때 서로 축하한다.

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